“The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize.” — Shigeo Shingo
Kaizen on jaapani keelest pärit termin, mis tähendab “muutust paremaks” või “pidevat täiustamist”. See tähendab, et protsessides, toodetes või teenustes tehakse aja jooksul väikeseid, järkjärgulisi parendusi.
Täna on kõik võimalused loodud, kuidas oma asju paremaks muuta ja vajalik info kättesaadav. Samas kohtab jätkuvalt üpris suuri ettevõtteid, kelleni pideva parenduse tuuled ei ole jõudnud aastate jooksul.
Et Kaizen oleks edukas, on vaja juhtkonna toetust ja pühendumust. Juhtidel on oluline roll pideva parendamise kultuuri edendamisel, ressursside pakkumisel ja takistuste kõrvaldamisel.
Palju pole ju vaja, kui ainult väiksed sammud, aga iga päev.
Kaizen rõhutab pigem väikeste, juhitavate sammude astumist parenduste suunas, kui suuri, murrangulisi muudatusi. Need väikesed muudatused on vähem hirmutavad, neid on lihtsam rakendada ja need võivad aja jooksul koguneda, et saavutada märkimisväärseid tulemusi.
Kaizen julgustab kõigi töötajate kaasamist ja panust, sõltumata nende rollist või positsioonist. See ei piirdu ainult juhtide või ekspertidega; kõiki julgustatakse probleeme tuvastama ja lahendusi välja pakkuma.
Keeruline koht on meie juhtidele kindlasti kõigi kaasamine. See eeldab, et tänane struktuur ei kehti sellisel kujul, kui oleme seni harjunud. Muudatuste ideed peavad hakkama tulema altpoolt üles. See vist tekitab kõige enam hirmu.(näiline kontrolli kaotamine).
Millised võiksid olla mõned parendustegevuse alustamist takistavad mured-hirmud meie juhtidel?
Teadlikkus.
Juhid ei pruugi olla täielikult teadlikud pideva parendamise kasulikkusest ja tähtsusest. Ei pruugita mõista, kuidas see võib tegevust, tooteid või teenuseid positiivselt mõjutada.
Lühike fookus.
Keskkondades, kus rõhutatakse tugevalt lühiajalisi tulemusi, võivad juhid seada kohese kasu prioriteediks pikaajaliste parenduste asemel. See aga on takistav tegur valmisolekus investeerida aega ja ressursse pideva parenduse püüdlustesse.
Vastupanu.
Muudatused võivad tekitada vastupanu, eriti kui need häirivad väljakujunenud rutiini või seavad kahtluse alla olemasolevad normid. Nii võib juht valida pideva parenduse ja uute algatuste asemel teise tee vältimaks konflikte või muutusi oma status quo’s.
Rahulolu.
Kui juhid peavad oma praegust tegevust “piisavalt heaks”, ei pruugi nad näha vajadust edasiste parenduste järele. Rahulolu võib viia stagnatsioonini ja takistada arengut.
Ressursid.
Juhtidel võivad puududa vajalikud rahalised, inim- või ajaressursid, et teha pideva parendamisega tööd ja luua uusi algatusi. Väikeste sammudega parenduste tulemused ei ole järsud ja koheselt märgatavad, seega keeruline müüa omanikele.
Hirm.
Hirm ebaõnnestumise või vigade tegemise ees võib takistada juhte uute lähenemisviiside uurimisest. Pidev parendamine tähendab sageli eksperimenteerimist, mille tulemuseks võivad olla tagasilöögid enne edu saavutamist.
Mõõdikud.
Kellel need juba on, siis ainult mõõdikutele tuginemine ilma laiemat konteksti mõistmata võib viia lühinägelikkuseni. Juhid võivad keskenduda ainult teatavatele mõõdikutele, ilma, et nad kaaluksid terviklikumaid suuremaid parendusi.
Vastutus.
Kui puudub vastutus parendamise püüdluste eest või puudub selge vastutus protsessi eest, võivad algatused jääda soiku. Näiteks, kui ei ole tegevjuhil otsest survet-kohustust pidevaks parendamiseks.
Struktuurid.
Jäikade hierarhiliste struktuuridega organisatsioonides võivad parendusotsused läbida mitu heakskiidutasandit, mis aeglustab protsessi ja pärsib innovatsiooni madalamatel tasanditel. Lõpuks väsib ka kõige aktiivsem muutuste pooldaja selles bürokraatia ja otsustamatuse rägastikus.
Piirangud.
Juhid peavad sageli žongleerima mitmete kohustuste ja ülesannetega. Surve koheseid kiireid ülesandeid täita, mis määratud võib jätta vähe aega pühendunud parendustegevuseks.
Keerukus.
Mõned juhid võivad pidada pidevat parendusprotsessi liiga keeruliseks või ressursimahukaks, mis takistab neid selles osalemast ja isegi kaalumast seda teed.
Takistused.
Mõnel juhul ei pruugi organisatsioonikultuur toetada pideva parendamise kultuuri. Kui koostööd, õppimist ja innovatsiooni ei soodustata, võib juhtidel olla raskusi uute asjade elluviimisega.
Siia muutuste ja Kaizeni jutu lõppu on paslik öelda soovituseks “One baby step at a time”.